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  • 咨询案例
1、深圳某公司
     应客户的需求，CRS曾经组织了由Dr. Bin Cong、Mr. John F.Ryskioski、Mr. Adrian Gill、Ms. Tiko Martin等四位资深主任评估师组成的国内绝无仅有的顶级咨询和评估服务团队负责完成该公司CMMI L5咨询及评估项目。
1.1该公司基本情况
l        业务类型：欧美外包
l        业务规模：近200人，其中管理人员11人，支持人员 8人，工程师174人。其中Off-shore97％（Off-site 80%；On-site 17%），On-shore 2%-3%。
1.2. 过程改进组织
l        软件工程师：193
l        PM、Pl等：超过20人
l        支持人员：8名，负责QA等。
l        EPG and TWG : 全职6人，兼职超过20人
1.3. 过程改进历程
l        CMM ML3：2004年6月；
l        CMMI ML5：2006年8月；
1.4. 为什么导入CMMI
l        欧美外包业务拓展的需要；
l        高速发展的自身管理需要；
1.5. 过程改进效果
企业持续保持超过60％的年增长率，其中：
l        结合大量的工具软件建立了科学的度量体系；
l        过程改进成了一种企业习惯，形成了良好的公司文化：
l        美国和中国的管理层都高度支持和重视过程改进活动；EPG人员能够有效的推动过程改进活动；SQA很好的起到了监控和指导的作用；工程人员积极参与过程改进；
l        数据采集从任务和负担而变成了大家自然而然的一种习惯；
l        员工关注学习和积累，培训得到重视而且十分有效；
l        企业鼓励改进和创新，员工都积极的去改进；
l        企业内部的沟通变得畅通有效。
 

2. 广州某公司

    本案例曾经作为过程改进实施效果的代表在2004年和2006年的中国SEPG大会上进行专题演讲。
2.1.基本情况
l        业务领域：软件开发、服务以及互联网应用
l        业务规模：150人
2.2. 过程改进历程
l        2001年：通过了ISO 9001认证；
l        2004年通过了CMM  ML3级正式评估；
l        2006年8月：通过了CMMI ML5级正式评估 。
2.3. 过程改进组织结构
l        SEPG：各部门专家兼职；
l        质量保证部：全职；
l       
2.4. 为什么CMMI
l        企业自身发展需要。
2.5. 过程改进的效果
    该企业是实实在在从过程改进的历程中一路长大的企业，是通过导入CMMI切实提高了企业的核心能力、受惠于CMMI的代表企业。通过过程改进：
l        建立了畅通的沟通渠道：在公司内部设立了各种有效的沟通渠道，让员工清晰了解公司的发展方向；
l        形成了实用的培训体系：通过公司的“每日培训”体系，确保员工不断提升自身的工作技能，推动公司的发展，形成了优秀的学习型团队；
l        建立了良好的企业文化氛围，员工和企业紧密的绑在一起。
l        建立了科学的度量体系，用数据来管理过程，让员工和管理者都清晰的指导现状、问题和发展

3、某跨国集团（美国/上海/成都/西安）

3.1. 基本情况
l        业务类型：电子商务系统开发和维护
l        企业规模：美国MIS部门，超过100人；上海MIS部门，超过200人，成都MIS部门，超过200人，西安MIS部门，超过150人。CMMI在全球所有分支机构都将导入并持续的改进。
3.2. 过程改进历程
l        CMMI ML3：2006.01-2008  美国、上海、成都、西安
l        CMMI ML4：2008.01-2009.12  美国、上海、成都、西安
   
3.3. 过程改进人员配置
l        美国：全球总负责人1名。
l        上海：中国总负责人1名；EPG成员6人（来自各部门，兼职成员），QA人员5名（全职）。
l        成都：成都负责人1名；EPG成员3人（来自各部门，兼职成员），QA人员4名（全职）。
         西安：西安负责人1名；EPG成员3人（来自各部门，兼职成员），QA人员4名（全职）。
3.4. 为什么导入CMMI
l        统一全球的开发过程管理模式，构建质量可控的开发体系。
l        理顺需求的传递和实现机制，提升快速响应和交付客户需求能力。
l        构建一致的沟通语言，加强全球各部门的沟通，促进组织文化的提升。
l        通过精细化、可测量、透明的过程管理，促进开发效率的提升。
l        为MIS部门计费和独立核算奠定基础，并为美国SOX的落实提供支持。
3.5. 过程改进的效果
l        通过近两年的实施：
l        三地之间的沟通越来越高效，三地之间已经建立明确的需求、开发、验收、问题处理等机制；无效的沟通大幅度降低、客户满意度有了很大提高
l        通过需求管理和开发流程的实施，很大程度改善了以往需求传递渠道不清晰，需求经常变化，需求描述不一致，不细致等问题。
l        通过估算和计划过程的实施，估算方法得到统一，估算能力有了很大提高，中美之间就如何更快、更准地沟通和确认人天、进度方面有了很好地基础，这也为后续地计费和核算奠定了良好基础。

4. 上海某研究所

    本案例曾作为中国企业实施过程改进的代表案例，在过程改进最高级别的世界SEPG大会上被介绍给全世界同行。
4.1. 基本情况
l        业务类型：信息技术研究
l        业务规模：员工超过1000人，其中软件开发人员超过100人。
4.2. 过程改进历程
l        ISO9000:1996：1996年－2000年
l        ISO9000:20000：2000年至今
l        CMMI ML3：1999年－2002年评估通过
4.3. 过程改进组织
略
4.4. 为什么CMMI
企业自身改进的需求
4.5. 过程改进的效果
实施基于CMMI模型的过程改进后：
l        项目延期减少了；
l        软件部分不再成为项目延期的主要原因；
l        CMMI评估结束以后，立即赢得了美国的外包合同，而且客户在所有方面的评价都非常优秀；
其中：
l        外包项目当年利润从20万-50万增长到250万，并新设立了美国office；
l        缺陷发现得更早，更多的缺陷在评审时被发现，不再等到测试：
 
 
　 Defect Types
Modules Severe Average Minor Total
CSC1 1461 3 11 20 34
CSC2 4299 15 35 157 207
CSC3 23472 116 267 1155 1538
CSC4 20374 19 34 148 201
CSC5 4550 17 30 213 260
TOTAL 54156 170 377 1693 2240
 
 
l        需求文档变得更丰富和细致，统计数据如下：
           Before RM            After RM
Reqs Spec # pages # reqs # pages # reqs
Comp1 17 　 39 266
Comp2 　 　 19 25
Comp3 　 　 26 41
Comp4 　 　 14 26
Comp5 18 46 29 64
Comp6 18 43 24 52
Comp7 13 4 16 16
Comp8 18 21 41 287
Comp9 10 4 10 11
Copm10 10 4 10 12

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