1、深圳某公司

     应客户的需求，CRS曾经组织了由Dr. Bin Cong、Mr. John F.Ryskioski、Mr. Adrian Gill、Ms. Tiko Martin等四位资深主任评估师组成的咨询和评估服务团队负责完成该公司CMMI L5咨询及评估项目。

1.1该公司基本情况

l        业务类型：欧美外包

l        业务规模：近200人，其中管理人员11人，支持人员 8人，工程师174人。其中Off-shore97％（Off-site 80%；On-site 17%），On-shore 2%-3%。

1.2. 过程改进组织

l        软件工程师：193

l        PM、Pl等：超过20人

l        支持人员：8名，负责QA等。

l        EPG and TWG : 全职6人，兼职超过20人

1.3. 过程改进历程

l        CMM ML3：2004年6月；

l        CMMI ML5：2006年8月；

1.4. 为什么导入CMMI

l        欧美外包业务拓展的需要；

l        高速发展的自身管理需要；

1.5. 过程改进效果

企业持续保持超过60％的年增长率，其中：

l        结合大量的工具软件建立了科学的度量体系；

l        过程改进成了一种企业习惯，形成了良好的公司文化：

l        美国和中国的管理层都高度支持和重视过程改进活动；EPG人员能够有效的推动过程改进活动；SQA很好的起到了监控和指导的作用；工程人员积极参与过程改进；

l        数据采集从任务和负担而变成了大家自然而然的一种习惯；

l        员工关注学习和积累，培训得到重视而且十分有效；

l        企业鼓励改进和创新，员工都积极的去改进；

l        企业内部的沟通变得顺畅有效。

2. 广州某公司

    本案例曾经作为过程改进实施效果的代表在2004年和2006年的中国SEPG大会上进行专题演讲。

2.1.基本情况

l        业务领域：软件开发、服务以及互联网应用

l        业务规模：150人

2.2. 过程改进历程

l        2001年：通过了ISO 9001认证；

l        2004年通过了CMM  ML3级正式评估；

l        2006年8月：通过了CMMI ML5级正式评估 。

2.3. 过程改进组织结构

l        SEPG：各部门专家兼职；

l        质量保证部：全职；

l       

2.4. 为什么CMMI

l        企业自身发展需要。

2.5. 过程改进的效果

    该企业是实实在在从过程改进的历程中一路长大的企业，是通过导入CMMI切实提高了企业的核心能力、受惠于CMMI的代表企业。通过过程改进：

l        建立了畅通的沟通渠道：在公司内部设立了各种有效的沟通渠道，让员工清晰了解公司的发展方向；

l        形成了实用的培训体系：通过公司的“每日培训”体系，确保员工不断提升自身的工作技能，推动公司的发展，形成了优秀的学习型团队；
l        建立了良好的企业文化氛围，员工和企业紧密的绑在一起。

l        建立了科学的度量体系，用数据来管理过程，让员工和管理者都清晰的指导现状、问题和发展

3、某跨国集团（美国/上海/成都/西安）

3.1. 基本情况

l        业务类型：电子商务系统开发和维护

l        企业规模：美国MIS部门，超过100人；上海MIS部门，超过200人，成都MIS部门，超过200人，西安MIS部门，超过150人。CMMI在所有分支机构都将导入并持续的改进。

3.2. 过程改进历程

l        CMMI ML3：2006.01-2008  美国、上海、成都、西安

l        CMMI ML4：2008.01-2009.12  美国、上海、成都、西安

3.3. 过程改进人员配置

l        美国：全球总负责人1名。

l        上海：中国总负责人1名；EPG成员6人（来自各部门，兼职成员），QA人员5名（全职）。

l        成都：成都负责人1名；EPG成员3人（来自各部门，兼职成员），QA人员4名（全职）。

         西安：西安负责人1名；EPG成员3人（来自各部门，兼职成员），QA人员4名（全职）。

3.4. 为什么导入CMMI

l        统一全球的开发过程管理模式，构建质量可控的开发体系。

l        理顺需求的传递和实现机制，提升快速响应和交付客户需求能力。

l        构建一致的沟通语言，加强全球各部门的沟通，促进组织文化的提升。

l        通过精细化、可测量、透明的过程管理，促进开发效率的提升。

l        为MIS部门计费和独立核算奠定基础，并为美国SOX的落实提供支持。

3.5. 过程改进的效果

l        通过近两年的实施：

l        三地之间的沟通越来越高效，三地之间已经建立明确的需求、开发、验收、问题处理等机制；无效的沟通大幅度降低、客户满意度有了很大提高

l        通过需求管理和开发流程的实施，很大程度改善了以往需求传递渠道不清晰，需求经常变化，需求描述不一致，不细致等问题。

l        通过估算和计划过程的实施，估算方法得到统一，估算能力有了很大提高，中美之间就如何更快、更准地沟通和确认人天、进度方面有了很好地基础，这也为后续地计费和核算奠定了良好基础。

4. 上海某研究所

    本案例曾作为中国企业实施过程改进的代表案例，在过程改进高级别的世界SEPG大会上被介绍给世界同行。

4.1. 基本情况

l        业务类型：信息技术研究

l        业务规模：员工超过1000人，其中软件开发人员超过100人。

4.2. 过程改进历程

l        ISO9000:1996：1996年－2000年

l        ISO9000:20000：2000年至今

l        CMMI ML3：1999年－2002年评估通过

4.3. 过程改进组织

略

4.4. 为什么CMMI

企业自身改进的需求

4.5. 过程改进的效果

实施基于CMMI模型的过程改进后：

l        项目延期减少了；

l        软件部分不再成为项目延期的主要原因；

l        CMMI评估结束以后，赢得了美国的外包合同，而且客户在很多方面的评价都非常优秀；

其中：

l        外包项目当年利润从20万-50万增长到250万，并新设立了美国office；

l        缺陷发现得更早，更多的缺陷在评审时被发现，不再等到测试：

l        需求文档变得更丰富和细致，统计数据如下：